Wissenstransfer im Unternehmen: Die 15 größten Fehler und was Teams stattdessen tun.

Die Mail kommt an einem Dienstag. Herr K., seit 31 Jahren in der Arbeitsvorbereitung eines Industriebetriebs, geht Ende März in Pension. Die Personalleiterin schreibt mir, man wolle jetzt dringend etwas zum Thema Wissenstransfer machen. Auf meine Frage, wann der Pensionsantritt feststand, kommt die Antwort: seit gut zwei Jahren. Bis zum letzten Arbeitstag bleiben elf Wochen. Davon ist Herr K. vier Wochen auf Urlaub, weil er noch Resturlaub abbauen muss.

Dieser Ablauf ist kein Einzelfall, er ist der Normalfall. In Gesprächen mit HR Verantwortlichen aus Produktion, Verwaltung, Gesundheitswesen und Dienstleistung höre ich fast immer dieselbe Geschichte. Alle wissen, dass Wissen an Menschen hängt. Alle wissen, dass die Babyboomer Generation in den nächsten Jahren in großer Zahl aus dem Erwerbsleben ausscheidet. Und trotzdem beginnt der Wissenstransfer meist erst dann, wenn der Abschied schon im Kalender steht.

Ich habe die Fehler, die mir in Workshops und Trainings zum Wissenstransfer im Unternehmen am häufigsten begegnen, in 15 Punkten zusammengefasst. Sie sind nach dem Verlauf eines typischen Transferprojekts geordnet: vom Start über die eigentliche Weitergabe bis zur Frage, ob das Wissen danach auch angewendet wird. Zu jedem Fehler steht, woran du ihn erkennst und was stattdessen hilft. Die Liste ist bewusst praktisch gehalten. Theorie kommt nur dort vor, wo sie dir eine Entscheidung erleichtert.

Warum Wissenstransfer so oft scheitert

Bevor wir zu den Fehlern kommen, lohnt ein kurzer Blick auf die Forschung. Gabriel Szulanski hat in den Neunzigerjahren untersucht, warum gute Praktiken innerhalb desselben Konzerns so schwer von einem Standort zum nächsten wandern. Sein Ergebnis hat viele überrascht. Der größte Hemmschuh war nicht fehlende Motivation, sondern das, was er interne Klebrigkeit nannte: Das Wissen war schwer zu beschreiben, die Empfänger hatten zu wenig Vorwissen, um es aufzunehmen und die Beziehung zwischen Quelle und Empfänger war belastet. [1]

Linda Argote und Paul Ingram haben später gezeigt, dass Wissen in Organisationen nicht nur in Köpfen steckt, sondern auch in Werkzeugen, Aufgaben und den Beziehungen zwischen Menschen. [2] Wissen lässt sich deshalb am leichtesten übertragen, wenn man Menschen bewegt, also wenn jemand eine Zeit lang mit der erfahrenen Person zusammenarbeitet. Am schwersten geht es, wenn man versucht, es aus dem Zusammenhang zu lösen und in ein Dokument zu packen.

Dazu kommt ein Befund, den Michael Polanyi schon 1966 in einem Satz zusammengefasst hat: Wir wissen mehr, als wir sagen können. [3] Herr K. weiß, welche Maschine bei feuchtem Wetter Probleme macht, welcher Lieferant bei Eilaufträgen zuverlässig ist und wann er dem Planungssystem misstrauen sollte. Fragt man ihn danach, sagt er oft: Das sieht man halt. Genau dieses Wissen, das sich hinter dem Satz versteckt, ist der Kern jedes Wissenstransfers. Viele der folgenden Fehler entstehen, weil Projekte genau daran vorbeiplanen.

Fehler 1: Erst bei der Kündigung oder Pensionierung starten

Der häufigste Fehler ist zugleich der teuerste. Wer erst nach der Kündigung mit dem Wissenstransfer beginnt, hat meist nur noch die Kündigungsfrist zur Verfügung, abzüglich Urlaub und Zeitausgleich. In dieser Zeit muss die abgebende Person ihr Tagesgeschäft weiterführen, offene Projekte abschließen und nebenbei Wissen weitergeben, das über Jahre gewachsen ist. Das geht sich nicht aus.

David DeLong hat in seiner Studie zum Wissensverlust durch alternde Belegschaften festgehalten, dass Unternehmen den Abgang erfahrener Mitarbeitender oft als Ereignis behandeln, obwohl er ein Prozess ist, der Jahre vorher planbar wäre. [4] Was hilft: Lege für jede Schlüsselrolle einen Zeitpunkt fest, ab dem der Transfer beginnt. Bei Pensionierungen sind zwölf bis 24 Monate vor dem Stichtag realistisch. Bei Rollen mit hoher Fluktuation solltest du Wissenstransfer nicht an einen Abschied koppeln, sondern als laufende Routine aufsetzen.

Fehler 2: Nur Dokumente sammeln

Der zweite Reflex nach der Kündigung lautet fast immer: Schreib bitte alles auf. Die Folge sind Ordner, Handbücher und Wiki Seiten, die nach dem Abschied kaum jemand öffnet. Das liegt nicht an der Faulheit der Nachfolger. Es liegt daran, dass Dokumentation nur den Teil des Wissens erfasst, der sich leicht aufschreiben lässt. Der wichtigere Teil, also Urteilsvermögen, Erfahrung mit Ausnahmen und das Gespür für Menschen, fehlt.

Dorothy Leonard und Walter Swap nennen dieses Wissen deep smarts: erfahrungsbasierte Expertise, die über Jahre entsteht und nur durch begleitete Praxis weitergegeben werden kann. [5] Was hilft: Dokumentation ist ein Baustein, nicht das Ziel. Plane für jede Stunde Schreiben mindestens eine Stunde gemeinsames Arbeiten ein, in der die erfahrene Person zeigt, erklärt und die Nachfolgerin selbst handeln lässt.

Fehler 3: Implizites Wissen ignorieren

Eng damit verbunden ist der dritte Fehler. Viele Transferprojekte fragen nach Prozessen, Systemen und Zuständigkeiten. Das ist wichtig, aber es ist der kleinere Teil. Die eigentlich kritischen Fragen lauten anders: Woran erkennst du, dass ein Kunde abspringen will? Welche Entscheidungen triffst du aus dem Bauch heraus und was steckt dahinter? Wann weichst du bewusst vom Standard ab?

Nonaka und Takeuchi haben beschrieben, wie implizites Wissen über Beobachtung, gemeinsames Tun und gezieltes Nachfragen explizit gemacht werden kann. [6] Was hilft: Arbeite mit Fragen nach konkreten Situationen statt nach allgemeinen Regeln. Lass dir den letzten schwierigen Fall erzählen, Schritt für Schritt, mit allen Überlegungen dazwischen. Gute Fragen dafür lernst du in einem Training zur Wissensweitergabe in wenigen Stunden und sie wirken sofort.

Fehler 4: Keine Zeit einplanen

Wissenstransfer wird gerne als Zusatzaufgabe verstanden. Die abgebende Person soll ihn neben dem Tagesgeschäft erledigen, die Nachfolgerin ebenfalls. In der Praxis verdrängt das Tagesgeschäft den Transfer zuverlässig. Wer am Freitag noch drei Angebote rausschicken muss, sagt das Übergabegespräch ab.

Was hilft: Lege ein fixes Zeitbudget fest und schütze es im Kalender. Bewährt haben sich zwei Blöcke pro Woche zu je zwei Stunden, über einen Zeitraum von mehreren Monaten. Rechne dieses Budget ehrlich in die Kapazitätsplanung ein. Wenn du keine Stunden freigibst, hast du keinen Wissenstransfer, sondern einen frommen Wunsch.

Fehler 5: HR allein verantwortlich machen

Wissenstransfer landet in vielen Unternehmen bei der Personalabteilung. Das ist naheliegend, weil HR den Austritt verwaltet und Nachfolge plant. Fachlich kann HR aber nicht beurteilen, welches Wissen in der Instandhaltung oder im Key Account kritisch ist. Die Führungskraft der betroffenen Abteilung kann das sehr wohl, fühlt sich aber oft nicht zuständig.

Was hilft: Verteile die Rollen klar. HR gestaltet den Rahmen, also Zeitpunkte, Formate, Budget und Methoden. Die Führungskraft verantwortet den Inhalt und entscheidet, was gesichert werden muss. Die abgebende Person und die Nachfolgerin verantworten gemeinsam die Durchführung. In meinen Workshops schreiben wir diese Rollen auf eine Seite, bevor wir über Inhalte reden. Das spart später viele Missverständnisse.

Fehler 6: Ein Wiki ohne Pflege

Viele Unternehmen setzen beim Wissensmanagement auf eine Plattform: ein Wiki, ein Intranet, einen geteilten Ordner. Am Anfang wird eifrig befüllt. Nach einem Jahr sind die Hälfte der Einträge veraltet und niemand weiß mehr, welche noch stimmen. Ab diesem Moment vertraut das Team der Plattform nicht mehr und fragt lieber wieder die Kollegin am Nebentisch.

Was hilft: Jede Seite braucht eine verantwortliche Person und ein Ablaufdatum. Wer nach sechs Monaten nicht bestätigt, dass der Inhalt noch stimmt, bekommt eine Erinnerung. Außerdem gilt: Lieber 30 Seiten, die gepflegt werden, als 300, die verrotten. Die Frage, welche Seiten wirklich gebraucht werden, ist eine typische Workshopfrage, weil sie nur das Team selbst beantworten kann.

Fehler 7: Expertinnen und Experten nicht wertschätzen

Wer sein Wissen weitergibt, macht sich ein Stück weit ersetzbar. Das ist vielen erfahrenen Mitarbeitenden bewusst und es ist verständlich, wenn sie zögern. Connelly und Kollegen haben dieses Verhalten als Knowledge Hiding beschrieben: Menschen halten Wissen gezielt zurück, etwa indem sie ausweichend antworten oder so tun, als wüssten sie etwas nicht. [7] Das passiert besonders dann, wenn Misstrauen herrscht oder die Weitergabe nicht anerkannt wird.

Was hilft: Mach den Wissenstransfer zu einer sichtbaren Aufgabe mit Anerkennung. Die erfahrene Person ist nicht die, die geht, sondern die, die etwas hinterlässt. Das kann sich in der Rollenbeschreibung, in einem Abschlussgespräch mit der Geschäftsführung oder in einer offiziellen Rolle als Mentorin zeigen. Bei Pensionierungen ist eine spätere Beratungsrolle auf Stundenbasis oft eine elegante Lösung.

Fehler 8: Keine Fragetechnik

Viele Nachfolger wissen nicht, was sie fragen sollen. Sie kennen das Arbeitsgebiet noch nicht gut genug, um zu erkennen, wo die Lücken sind. Gleichzeitig unterschätzen Expertinnen, wie viel sie voraussetzen. Pamela Hinds hat gezeigt, dass Expertinnen und Experten Aufgaben für Neulinge systematisch zu abstrakt erklären und die Schwierigkeit für Anfänger unterschätzen. [8] In der Psychologie spricht man vom Fluch des Wissens. [9]

Was hilft: Gib beiden Seiten Werkzeuge. Aus der kognitiven Aufgabenanalyse kommen bewährte Interviewformen, etwa die Methode kritischer Ereignisse: Man lässt sich einen konkreten schwierigen Fall schildern und fragt an jedem Entscheidungspunkt nach, was die Person wahrgenommen, überlegt und verworfen hat. [10] Solche Fragetechniken sind ein Kernbestandteil des zweitägigen Trainings zum Wissenstransfer, weil sie sich schnell lernen lassen und sofort bessere Gespräche ermöglichen.

Fehler 9: Die Übergabe in einer Woche

Manche Übergaben bestehen aus einem einzigen intensiven Block. Eine Woche lang sitzen beide Personen zusammen, gehen alle Themen durch und am Freitag ist offiziell übergeben. Das wirkt effizient. Tatsächlich vergessen Menschen einen großen Teil dessen, was sie in einem einzigen Block hören, wenn sie es nicht bald anwenden. Die Forschung zum verteilten Lernen zeigt seit Jahrzehnten, dass gleich viel Lernzeit verteilt über mehrere Termine zu deutlich besserem Behalten führt. [11]

Was hilft: Verteile die Übergabe über Wochen oder Monate. Wechsle zwischen Erklären, gemeinsamem Arbeiten und selbstständigem Handeln mit Rückfragen. Die Nachfolgerin soll Themen nicht nur hören, sondern anwenden, bevor das nächste kommt.

Fehler 10: Kein Tandem

Eng mit dem vorigen Punkt verbunden: Viele Übergaben laufen ohne echte Überlappung. Die Nachfolgerin wird erst eingestellt, wenn die Vorgängerin schon fast weg ist. Oder sie arbeitet zwar im selben Team, aber an anderen Aufgaben. Wissen, das an Handlungen hängt, wandert so kaum.

Was hilft: Plane eine Tandemphase, in der beide dieselben Aufgaben gemeinsam erledigen. Zuerst führt die erfahrene Person, die Nachfolgerin beobachtet. Dann tauschen sie die Rollen. Zum Schluss arbeitet die Nachfolgerin allein und holt sich bei Bedarf Rückmeldung. Lave und Wenger haben dieses Muster als legitime periphere Teilhabe beschrieben: Neue lernen, indem sie Schritt für Schritt vom Rand in die Mitte einer Praxis wachsen. [12]

Fehler 11: Das Tool vor dem Prozess

Ich höre oft den Satz: Wir haben jetzt eine Software für Wissensmanagement gekauft, wie bekommen wir die Leute dazu, sie zu nutzen? Die Frage ist verständlich, aber sie kommt zu spät. Ein Werkzeug kann einen klaren Prozess wunderbar unterstützen. Es kann aber nicht klären, welches Wissen gebraucht wird, wer es liefert und wann es aktualisiert wird.

Was hilft: Kläre zuerst gemeinsam im Team, wie Wissen fließen soll, also welche Struktur, welche Begriffe, welche Ablagelogik und welche Verantwortlichkeiten. Erst dann wählst du das Werkzeug aus oder richtest das vorhandene neu ein. Genau dafür ist ein eintägiger Workshop gedacht: Das Team erarbeitet seinen eigenen Standard, bevor irgendjemand Felder in einer Software anlegt.

Fehler 12: Keine gemeinsame Sprache

Wissenstransfer zwischen Abteilungen scheitert oft an Begriffen. Der Vertrieb versteht unter einem Projekt etwas anderes als die Technik. Die Buchhaltung legt Dateien nach Kostenstellen ab, das Projektteam nach Kunden. Wer sucht, findet nichts, weil er mit den falschen Wörtern sucht. Hansen hat gezeigt, dass gerade komplexes Wissen zwischen Einheiten nur dann gut wandert, wenn es starke Verbindungen und gemeinsame Bezugspunkte gibt. [13]

Was hilft: Einigt euch auf wenige gemeinsame Begriffe und eine einheitliche Ablage. Das klingt banal, ist aber einer der wirksamsten Schritte. In Workshops entsteht dabei oft eine einfache Liste mit 20 bis 40 Begriffen, Schlagworten oder Tags, die für alle gelten. Sie macht das Suchen und Finden für alle leichter, auch für neue Mitarbeitende.

Fehler 13: Fehler verschweigen

Das wertvollste Wissen steckt oft in Fehlern: in dem Auftrag, der schiefging, in der Lieferung, die zu spät kam, in der Entscheidung, die sich als falsch herausgestellt hat. Genau dieses Wissen wird am seltensten weitergegeben. Niemand erzählt gern, was er falsch gemacht hat, schon gar nicht beim Abschied.

Amy Edmondson hat gezeigt, dass Teams nur dann aus Fehlern lernen, wenn sie psychologische Sicherheit erleben, also das Gefühl, dass man offen sprechen kann, ohne bloßgestellt zu werden. [14] Was hilft: Frag ausdrücklich nach Fehlern und Beinahe Fehlern und fang selbst damit an. Eine Führungskraft, die eine eigene Fehlentscheidung offen erzählt, öffnet die Tür für alle anderen.

Fehler 14: Kein Abschluss Check

Viele Übergaben enden mit dem letzten Arbeitstag. Ob das Wissen tatsächlich angekommen ist, prüft niemand. Erst Monate später zeigt sich, dass wichtige Informationen fehlen, oft in einem kritischen Moment, etwa bei einer Reklamation oder einem Audit.

Was hilft: Vereinbare vor dem Abschied einen Abschluss Check. Die Nachfolgerin erklärt die wichtigsten Abläufe in eigenen Worten und löst zwei oder drei typische Fälle selbstständig. Wo es hakt, gibt es noch Zeit zum Nachschärfen. Ergänzend lohnt sich ein Review nach etwa 90 Tagen: Was fehlt, was hat sich bewährt, wen fragt man jetzt, wenn etwas unklar ist?

Fehler 15: Wissen sammeln, aber nicht anwenden

Der letzte Fehler ist der subtilste. Ein Unternehmen hat sauber gesammelt, gut dokumentiert und ordentlich übergeben. Trotzdem ändert sich im Alltag nichts, weil das Wissen nicht in die Arbeit einfließt. Die Checkliste liegt im Ordner, aber niemand nutzt sie. Die neuen Standards sind beschlossen, aber jede Person macht weiter wie bisher.

Die Transferforschung kennt dieses Muster gut. Grossman und Salas zeigen, dass Gelerntes vor allem dann angewendet wird, wenn das Umfeld es unterstützt: wenn Führungskräfte nachfragen, wenn es Gelegenheit zur Anwendung gibt und wenn sich Anwendung lohnt. [15] Was hilft: Verankere neues Wissen in bestehende Routinen, etwa im wöchentlichen Teammeeting, im Onboarding Plan oder in der Checkliste für den Monatsabschluss. Wissen, das nicht in einer Routine lebt, verschwindet wieder.

Was gute Transferprojekte gemeinsam haben

Schaut man auf die Projekte, in denen Wissenstransfer im Unternehmen gelungen ist, fallen fünf Gemeinsamkeiten auf. Erstens beginnen sie früh, lange vor dem Abschied. Zweitens unterscheiden sie zwischen Wissen, das man aufschreiben kann und Wissen, das man zeigen muss. Drittens arbeiten sie mit klaren Rollen: HR gestaltet den Rahmen, die Führungskraft entscheidet über Inhalte, die Beteiligten führen durch.

Viertens verbinden sie Gespräche mit gemeinsamem Arbeiten, über mehrere Wochen verteilt. Und fünftens prüfen sie am Ende, ob das Wissen angekommen ist und angewendet wird. Keine dieser Gemeinsamkeiten ist kompliziert. Sie verlangen aber Planung, Zeit und ein gemeinsames Verständnis im Team, wie Wissensweitergabe bei euch funktionieren soll.

Dieses gemeinsame Verständnis entsteht selten von selbst. Es braucht einen Rahmen, in dem das Team die eigenen ungeschriebenen Regeln sichtbar macht und sich auf einen Standard einigt. Und es braucht Methoden, die erfahrene Mitarbeitende und Nachfolger gleichermaßen sicher anwenden können.

Workshop oder Training: Was passt zu welchem Fehler?

Wenn du die Liste durchgehst, wirst du merken, dass sich die Fehler grob in zwei Gruppen teilen. Die eine Gruppe betrifft Struktur und Vereinbarungen: Wer ist wofür zuständig, welche Begriffe verwenden wir, wo legen wir was ab, wie sieht unser gemeinsamer Standard aus? Das sind die Fehler 5, 6, 11, 12 und 15. Sie löst ein Team am besten gemeinsam in einem Workshop, weil nur das Team selbst seine ungeschriebenen Regeln kennt.

Die andere Gruppe betrifft Methoden und Fähigkeiten: Wie frage ich implizites Wissen ab, wie gestalte ich ein Tandem, wie verteile ich eine Übergabe sinnvoll, wie spreche ich über Fehler? Das sind vor allem die Fehler 2, 3, 8, 9, 10 und 13. Hier hilft ein Training, das Grundkonzepte, Frameworks und Gesprächstechniken vermittelt, die die Teilnehmenden danach selbst anwenden.

In vielen Unternehmen ist eine Kombination sinnvoll. Zuerst ein Training für die Personen, die Wissen weitergeben oder Übergaben verantworten. Danach ein Workshop, in dem das Team mit diesem Werkzeug seinen eigenen Standard ausarbeitet, intern oder begleitet. Welche Reihenfolge passt, hängt davon ab, wie dringend der nächste Abgang ist und wie gut die Strukturen im Team schon sind.

Drei Fragen für dein nächstes Teammeeting

Wenn du jetzt beginnen willst, brauchst du kein großes Projekt. Nimm drei Fragen in dein nächstes Teammeeting mit. Erstens: Wenn morgen eine bestimmte Person für drei Monate ausfällt, was würden wir als Erstes vermissen? Zweitens: Welche Aufgaben erledigen bei uns nur ein oder zwei Personen und was wissen sie, das sonst niemand weiß? Drittens: Wo suchen wir regelmäßig vergeblich nach Informationen?

Die Antworten zeigen dir in einer halben Stunde, wo euer größtes Risiko für Wissensverlust liegt. Sie sind auch eine gute Grundlage für das Erstgespräch mit uns, falls du überlegst, einen Workshop oder ein Training zum Wissenstransfer für dein Team oder deine Abteilung aufzusetzen.