Mediation, wenn die Lösung zwischen den Parteien liegt.

Ein Gerichtsverfahren klärt Rechtsfragen und endet mit einer Entscheidung von außen. Mediation klärt Interessen und endet mit einer Lösung, die beide Seiten selbst tragen. Wenn die Geschäftsbeziehung weitergehen soll, Vertraulichkeit wichtig ist oder Zeit und Kosten eine Rolle spielen, ist Mediation meist der wirtschaftlichere Weg. Geht es um eine reine Rechtsfrage mit Präzedenzcharakter oder um die Durchsetzung eines Titels, führt der gerichtliche Weg schneller zum Ziel.

Am wirksamsten ist Mediation, solange die Parteien noch miteinander sprechen und die Positionen nicht öffentlich zementiert sind. Ein guter Auslöser sind wiederkehrende Eskalationen, blockierte Entscheidungen oder eine Kommunikation, die nur noch über Anwälte läuft. Auch parallel zu einem laufenden Verfahren ist Mediation möglich, sie wird dann oft ruhend gestellt begleitet.

Konfliktkompetenz als Führungsfaktor

Mediation setzt Freiwilligkeit und ein Mindestmaß an Verhandlungsfähigkeit voraus. Bei akuter Gewalt, bei massiven Machtungleichgewichten ohne Ausgleich, bei fehlender Entscheidungsbefugnis am Tisch oder wenn eine Seite ausschließlich Zeit gewinnen will, ist sie ungeeignet. Auch dort, wo eine gerichtliche Klärung oder ein einstweiliger Rechtsschutz nötig ist, ersetzt Mediation kein Verfahren.

Nach getrennten Vorgesprächen folgt die gemeinsame Auftrags- und Regelklärung, danach die Sammlung der Themen, die Klärung der dahinterliegenden Interessen, die Entwicklung von Optionen und schließlich die Vereinbarung. Die Ergebnisse werden schriftlich festgehalten und können anwaltlich geprüft und rechtsverbindlich ausgestaltet werden.

Mediation als Führungsaufgabe

Die meisten Wirtschaftsmediationen brauchen drei bis sechs Sitzungen, verteilt über einige Wochen. Eine Sitzung dauert mindestens 90 Minuten, häufig drei Stunden. Alternativ sind ein- oder zweitägige Sitzungen im Offsite-Format möglich, in denen über zwölf bis 48 Stunden konzentriert an einem Fall gearbeitet wird, um ihn in einem Zug abzuschließen. Abgerechnet wird nach Stunden- oder Tagsatz, ein konkretes Angebot entsteht nach dem kostenfreien Erstgespräch.

Ohne Zustimmung beider Seiten gibt es keine Mediation. Häufig liegt die Zurückhaltung aber an fehlender Information über Ablauf, Kosten und Vertraulichkeit. Ein neutral formuliertes Einladungsschreiben und ein getrenntes Vorgespräch räumen viele dieser Bedenken aus. Bleibt die Ablehnung bestehen, ist ein Konfliktcoaching für die eigene Seite die sinnvolle Alternative.

Konfliktcoaching für Führungskräfte

Notwendig ist das nicht, in wirtschaftlich oder rechtlich komplexen Fällen aber sinnvoll. Der Mediator ist allparteilich und darf keine Rechtsberatung für eine Seite leisten. Eine anwaltliche Begleitung im Hintergrund sichert die rechtliche Bewertung von Optionen und die saubere Ausformulierung der Abschlussvereinbarung.

Eingetragene Mediatorinnen und Mediatoren sind nach dem Zivilrechts-Mediations-Gesetz zur Verschwiegenheit verpflichtet. Für die Parteien und alle Beteiligten wird die Vertraulichkeit zusätzlich in der Mediationsvereinbarung geregelt, inklusive Umgang mit Unterlagen und mit Informationen aus Einzelgesprächen. Nach außen wird nur kommuniziert, was gemeinsam festgelegt wurde.

Das Zivilrechts-Mediations-Gesetz sieht eine Hemmung von Verjährungs- und sonstigen Fristen für die Dauer der Mediation vor, allerdings ausschließlich bei eingetragenen Mediatorinnen und Mediatoren. Eine bloß eintragungsfähige Ausbildung oder eine nicht eingetragene Person löst diese Wirkung nicht aus, dieser Unterschied wird in der Praxis regelmäßig verwechselt. Die genaue Wirkung hängt zudem vom Einzelfall sowie von Beginn und Ende der Mediation ab. Diese Frage gehört vor Beginn anwaltlich geprüft, damit keine Frist ungewollt abläuft.

Eingetragen ist, wer in der beim Bundesministerium für Justiz geführten Liste der Zivilrechtsmediatorinnen und Zivilrechtsmediatoren steht. Voraussetzung sind eine geregelte Ausbildung, Vertrauenswürdigkeit und laufende Fortbildung. Für Unternehmen ist das relevant, weil an diese Eintragung gesetzliche Pflichten wie Verschwiegenheit und Wirkungen wie die Fristenhemmung geknüpft sind.

Mediationsausbildung nach ZivMediatG

In der Mediation entwickeln die Parteien die Lösung selbst, der Mediator führt nur das Verfahren. In der Schlichtung schlägt eine dritte Person eine Lösung vor, die angenommen oder abgelehnt werden kann. Im Schiedsverfahren entscheidet ein Schiedsgericht verbindlich, ähnlich einem Urteil. Der Unterschied liegt also darin, wer am Ende entscheidet.

Die direkten Kosten wie Anwalts- und Verfahrenskosten sind meist der kleinere Teil. Teurer sind Arbeitszeit von Führungskräften, verschleppte Entscheidungen, Krankenstände, Fluktuation, verlorene Kundenbeziehungen sowie Projekte, die stillstehen, weil zwei Bereiche nicht mehr zusammenarbeiten. Eine realistische Einschätzung entsteht, wenn diese Positionen für den konkreten Fall grob bewertet werden: gebundene Stunden mal Kostensatz plus verzögerter Umsatz. Diese Rechnung ist meist der Auslöser dafür, dass ein Konflikt aktiv bearbeitet statt ausgesessen wird.

Typisch sind Konflikte an Schnittstellen zwischen Bereichen, etwa Vertrieb gegen Produktion oder Fachbereich gegen IT, weiters Rollen- und Zuständigkeitskonflikte nach Reorganisationen, Führungskonflikte zwischen Team und Leitung, Gesellschafter- und Nachfolgekonflikte in Familienunternehmen sowie Vertrags- und Lieferantenkonflikte. Die meisten davon sind keine Charakterfrage, sondern Folge unklarer Ziele, Ressourcen oder Entscheidungswege.

Frühe Signale sind der Wechsel von Sachthemen zu Personen, Kommunikation nur noch schriftlich und mit Kopie an Dritte, Lagerbildung im Team, das Sammeln von Belegen sowie Entscheidungen, die immer wieder vertagt werden. Das Stufenmodell von Friedrich Glasl beschreibt diesen Verlauf in neun Stufen, von der Verhärtung über Koalitionen bis zur bewussten Schädigung. Wichtig ist die Erkenntnis, dass die geeignete Intervention von der Stufe abhängt: Moderation wirkt früh, später braucht es Mediation, ganz oben nur noch ein Machtwort oder ein Verfahren.

Konfliktkompetenz als Führungsfaktor

Ein funktionierendes System besteht aus klaren Anlaufstellen, definierten Eskalationsstufen, geschulten Führungskräften, internen Konfliktlotsen oder Ombudspersonen sowie einem externen Zugang zu Mediation für schwere Fälle. Dazu kommen Regeln zu Vertraulichkeit, eine einfache Dokumentation ohne Bürokratie und eine jährliche Auswertung der Fälle. Der Nutzen entsteht nicht durch das Papier, sondern dadurch, dass Mitarbeitende wissen, wohin sie sich wenden können, bevor die Lage kippt.

Die erste Verantwortung liegt bei der direkten Führungskraft, weil sie Rollen, Ziele und Ressourcen steuert. HR sorgt für Prozess, Fairness und Rechtssicherheit, die Geschäftsführung entscheidet über Ressourcen sowie externe Unterstützung. Sobald die Führungskraft selbst Teil des Konflikts ist oder Vertrauen fehlt, braucht es eine neutrale dritte Person von außen, sonst wird jede Klärung als parteilich gelesen.