15 Fehler in der Führungskräfteentwicklung und wie du sie vermeidest.

Das Seminar war gut bewertet, die Teilnehmenden waren motiviert, die Unterlagen sind professionell. Drei Monate später führt trotzdem fast jede und jeder wieder so wie vorher. Diese Erfahrung kennen viele Personalverantwortliche, und sie ist gut belegt: Michael Beer, Magnus Finnström und Derek Schrader haben in der Harvard Business Review beschrieben, dass ein großer Teil der Investitionen in Führungstrainings nicht zu verändertem Verhalten führt, weil das Umfeld der Teilnehmenden unverändert bleibt.

Die gute Nachricht: Die Ursachen wiederholen sich. Aus unserer Arbeit mit Führungskräften in Unternehmen, Verwaltung und Organisationen sehen wir fünfzehn Fehler besonders häufig. Sie lassen sich in drei Gruppen ordnen: Ausrichtung, Format und Umfeld.

Ausrichtung: Wofür wird eigentlich entwickelt?

Fehler 1, Entwicklung ohne konkreten Bedarf: Es wird ein Standardseminar gebucht, weil Führungstraining eben dazugehört. Echte Unternehmensprobleme wie stockende Abstimmungen, eskalierende Schnittstellen oder schwierige Verhandlungen mit Kunden kommen darin nicht vor.

Fehler 2, das Gießkannenprinzip: Alle bekommen dasselbe Programm, unabhängig von Rolle, Erfahrung und Entwicklungsbedarf. Die neue Teamleiterin braucht anderes als der Bereichsleiter mit zwanzig Jahren Erfahrung.

Fehler 3, keine Verbindung zur Strategie: Führungskräfte werden entwickelt, aber nicht für die tatsächlichen strategischen Herausforderungen. Wenn das Unternehmen gerade Märkte neu ordnet oder Bereiche zusammenlegt, muss genau das im Programm Thema sein.

Fehler 4, falsche Teilnehmerauswahl: Manchmal wird an Personen gearbeitet, obwohl das eigentliche Problem strukturell ist. Unklare Zuständigkeiten oder widersprüchliche Ziele lassen sich nicht wegtrainieren.

Fehler 5, HR trägt das Thema allein: Führungskräfteentwicklung wird an die Personalabteilung delegiert, statt als Aufgabe der Geschäftsleitung verstanden zu werden. Ohne sichtbares Engagement von oben bleibt sie ein Angebot unter vielen.

Format: Wie wird entwickelt?

Fehler 6, einmalige Trainings statt Prozess: Seminar vorbei, Thema erledigt. Schon Hermann Ebbinghaus hat gezeigt, wie schnell Gelerntes ohne Wiederholung verblasst. Verhalten ändert sich über Wochen und Monate, nicht an zwei Tagen.

Fehler 7, zu viel Wissen, zu wenig Anwendung: Methoden werden erklärt, aber nicht geübt. Das Modell 70 20 10 des Center for Creative Leadership verweist darauf, dass Führungslernen überwiegend in herausfordernden Aufgaben und im Austausch entsteht und nur zu einem kleinen Teil in formalen Trainings.

Fehler 8, kein Transfer in den Alltag: Es gibt keine Nachbetreuung, keine Reflexion und keine konkreten Umsetzungsschritte. Timothy Baldwin und Kevin Ford haben bereits 1988 beschrieben, dass Transfer von Teilnehmenden, Trainingsdesign und Arbeitsumfeld gemeinsam abhängt.

Fehler 9, zu wenig Individualisierung: Persönliche Muster, Stärken und blinde Flecken bleiben außen vor. Wer unter Druck regelmäßig ausweicht, braucht etwas anderes als jemand, der dann zu schnell entscheidet.

Fehler 10, zu viel Harmonie: Schwierige Führungsrealitäten und Konflikte werden ausgespart, weil sie unangenehm sind. Gerade dort liegt aber der größte Hebel, denn Führung zeigt sich in der Auseinandersetzung, nicht im Konsens.

Umfeld: Was passiert nach dem Training?

Fehler 11, fehlende Führungskultur: Unternehmen erwarten neues Führungsverhalten, belohnen aber weiterhin das alte. Wer nach dem Training offen Konflikte anspricht und dafür als schwierig gilt, hört schnell wieder damit auf.

Fehler 12, Entwicklung ohne Vorgesetzte: Die nächsthöhere Führungsebene wird nicht einbezogen. Dabei ist sie für den Transfer entscheidend, weil sie neues Verhalten einfordern, ermöglichen oder im Keim ersticken kann.

Fehler 13, Entwicklung nur für Problemfälle: Führungskräfteentwicklung wird als Reparaturmaßnahme verstanden. Das stigmatisiert Teilnehmende und verhindert, dass Entwicklung zur selbstverständlichen Daueraufgabe wird.

Fehler 14, Soft Skills isoliert betrachten: Kommunikation und Konfliktfähigkeit werden geübt, ohne Bezug zu Entscheidungen, Leistung und Ergebnissen. Gesprächsführung ist kein Selbstzweck, sie ist ein Werkzeug, um bessere Entscheidungen schneller umzusetzen.

Fehler 15, Erfolg wird nicht gemessen: Es fehlen klare Kriterien, woran bessere Führung erkennbar sein soll. Donald Kirkpatrick hat mit seinem Vier Ebenen Modell früh unterschieden zwischen Zufriedenheit, Lernen, Verhalten und Ergebnis. Die meisten Programme messen nur die erste Ebene.

Was wirksame Programme anders machen

Wirksame Führungskräfteentwicklung beginnt mit einer ehrlichen Bedarfsklärung, verbindet Lernen mit echten Fällen aus dem Unternehmen und zieht sich über mehrere Monate. Vorgesetzte sind eingebunden, Fortschritte werden nachgehalten, und schwierige Gespräche werden nicht vermieden, sondern geübt.

Genau so sind unsere AAS Dialog Programme aufgebaut: über ein bis sechs Monate, mit Übungen an realen Situationen und digitaler Begleitung zwischen den Terminen. Wer Führungskräfte und Mitarbeitende in Verhandlungen stärken möchte, findet dazu das Verhandlungstraining.

Konflikte als Kern von Führung

Viele der genannten Fehler haben eine gemeinsame Wurzel: Konflikte werden umgangen, im Programm ebenso wie im Alltag. Wer Führungskräfte dabei unterstützen will, Spannungen früh anzusprechen und tragfähig zu deeskalieren, findet im Konflikttraining den passenden Rahmen.