Gehaltsverhandlung auf Führungsebene: warum die Zahl der schwächste Hebel ist.

Die Frage kommt in Coachings regelmäßig und meist spät im Gespräch: Wie viel kann ich verlangen. Sie ist verständlich und sie führt in die falsche Richtung. Auf Führungsebene entscheidet selten eine einzelne Person über eine einzelne Zahl. Es entscheidet ein Gremium über ein Paket, innerhalb eines Systems, das bereits vor dem Gespräch existiert.

Wer in dieses System hineinverhandelt, ohne es zu kennen, argumentiert an der Sache vorbei. Wer es kennt, findet meist mehr Spielraum als erwartet, nur an anderer Stelle als gedacht.

Der Denkfehler: eine Zahl gegen ein Budget

Ein Fixum ist die am stärksten regulierte Größe im Paket. Es ist mit Bandbreiten, internen Vergleichen und Folgewirkungen verbunden. Eine Zusage kostet nicht nur dieses Jahr, sie verschiebt eine ganze Struktur. Deshalb ist der Widerstand dort am größten.

Andere Bestandteile sind weniger reguliert und häufig sogar leichter zu genehmigen, weil sie befristet, projektbezogen oder nicht in der Gehaltsbandbreite abgebildet sind.

Fünf Hebel, die tatsächlich Bewegung erzeugen

Für die Vorbereitung sortieren wir das Paket in fünf Bereiche. Ziel ist nicht, alles zu fordern, sondern zu wissen, worauf verzichtet werden kann, wenn an anderer Stelle etwas möglich ist.

Vorbereitung: drei Zahlen und eine Geschichte

Sie brauchen drei Zahlen. Erstens Ihre Zielgröße, zweitens die Größe, bei der Sie zustimmen, drittens den Punkt, ab dem Sie über Alternativen nachdenken, was Fisher und Ury im Harvard-Konzept als BATNA bezeichnen. Diese drei Werte werden vor dem Termin notiert und im Termin nicht verändert.

Dazu kommt die Geschichte, und damit ist keine Erzählung gemeint, sondern eine belegbare Entwicklung: Welche Verantwortung ist seit der letzten Anpassung dazugekommen, welche Ergebnisse sind zurechenbar und was hätte gefehlt, wenn Sie die Rolle nicht ausgefüllt hätten.

Diese Geschichte wird in zwei Minuten erzählt, nicht in zwölf. Länge wirkt in diesem Gespräch nicht überzeugend, sondern unsicher.

Den Zeitpunkt aktiv wählen

Gehaltsgespräche verlaufen unterschiedlich, je nachdem wann sie stattfinden. Innerhalb des Budgetprozesses gibt es Spielraum, danach gibt es Vertröstung. Fragen Sie deshalb nicht nach einem Termin, sondern nach dem Zeitpunkt, zu dem die Entscheidung fällt, und legen Sie das Gespräch davor.

Ein Nebeneffekt: Diese Frage signalisiert, dass Sie das System verstehen. Das verändert die Ebene des Gesprächs bereits vor dem ersten Argument.

Wenn ein Nein kommt

Ein Nein ist selten endgültig, es ist meist eine Aussage über den aktuellen Rahmen. Die entscheidende Folgefrage lautet nicht, warum nicht, sondern unter welchen Bedingungen ja. Damit verschieben Sie das Gespräch von der Bewertung Ihrer Person zur Beschreibung von Voraussetzungen.

Halten Sie diese Voraussetzungen schriftlich fest, mit einem Termin für die Überprüfung. Ohne Termin ist eine Bedingung nur eine höfliche Absage. Mit Termin ist sie eine Vereinbarung.

Und vermeiden Sie die Drohung mit dem Abgang, solange Sie nicht bereit sind, sie einzulösen. Auf Führungsebene wird sie erinnert, auch wenn sie funktioniert.

Nach dem Gespräch

Fassen Sie das Ergebnis in einer kurzen Mail zusammen, sachlich und ohne Nachverhandlung im Text. Diese Mail ist in vielen Organisationen das einzige Dokument, das ein Jahr später noch existiert.

Und behandeln Sie das Ergebnis intern zurückhaltend. Gehaltsgespräche wirken über den Tag hinaus, vor allem in Häusern, in denen Vergleiche schnell die Runde machen.