Widerstand im Change ist kein Störfaktor, sondern Information.

In Veränderungsprojekten gibt es einen Moment, in dem die Stimmung kippt. Die Präsentation ist gehalten, die Logik sitzt, und trotzdem passiert nichts. Die üblichen Reaktionen darauf sind eine zweite Präsentation und ein dritter Workshop.

Beides hilft nicht, weil das Problem nie ein Verständnisproblem war.

Widerstand ist selten inhaltlich

Menschen widersprechen selten dem Ziel einer Veränderung. Sie widersprechen dem, was die Veränderung für sie persönlich bedeutet: Verlust von Einfluss, unklare Zuständigkeit, Zweifel an der eigenen Kompetenz im neuen Zustand oder schlicht die Erfahrung, dass beim letzten Mal ähnliche Zusagen nicht gehalten wurden.

Deshalb ist mehr Information wirkungslos. Information adressiert den Kopf, Widerstand sitzt in der Rolle und in der Erfahrung. Dass hinter dem Widerstand fast immer ein wahrgenommener Verlust steckt und nicht die Ablehnung der Sache, haben Dent und Goldberg herausgearbeitet.

Fünf Formen und was sie bedeuten

Schweigen. Kein Zuspruch, kein Einwand, nur Höflichkeit. Meist fehlt Vertrauen, nicht Verständnis. Diese Form ist die gefährlichste, weil sie wie Zustimmung aussieht.

Nachfragen ohne Ende. Detailfragen, die immer feiner werden. Dahinter steht in der Regel Sorge um die eigene Rolle im neuen Zustand.

Verzögern. Alles wird zugesagt, kein Termin gehalten. Das ist ein Hinweis auf einen echten Prioritätenkonflikt, der oben nicht entschieden wurde.

Offener Widerspruch. Die ehrlichste und mit Abstand am leichtesten bearbeitbare Form. Wer widerspricht, ist beteiligt.

Ausweichen. Die Zuständigkeit wandert im Kreis. Das zeigt fast immer unklare Entscheidungswege, nicht mangelnden Willen.

Vom Widerstand zur Entscheidung

Widerstand wird brauchbar, wenn du ihn übersetzt. Schweigen übersetzt du in die Frage, welche Zusage aus der Vergangenheit nicht gehalten wurde. Nachfragen übersetzt du in eine schriftliche Rollenklärung. Verzögern übersetzt du in eine Entscheidung über Prioritäten, die eine Ebene höher gehört.

Jede dieser Übersetzungen führt zu einer konkreten Maßnahme. Das unterscheidet die Arbeit mit Widerstand von dem Versuch, ihn zu überzeugen.

Die Frage, die im Change am meisten bewegt

‚Was müsste passieren, damit du diesen Weg mittragen kannst?’ Sie klingt weich und ist es nicht. Sie verlangt vom Gegenüber, aus der Kritik eine Bedingung zu formulieren, also aus einer Haltung eine verhandelbare Größe zu machen.

In etwa der Hälfte der Fälle kommt eine Bedingung, die erfüllbar ist. In der anderen Hälfte kommt keine, und auch das ist eine wertvolle Information, weil dann klar ist, dass es nicht um die Sache geht.

Was Führungskräfte dafür brauchen

Der Umgang mit Widerstand ist Verhandlungsarbeit, keine Motivationsarbeit. Es geht darum, Interessen zu erkennen, Optionen zu entwickeln und tragfähige Zusagen zu formulieren, statt Zustimmung einzusammeln.

Das lässt sich lernen, und es lässt sich üben, am besten an den eigenen laufenden Vorhaben statt an Beispielen.