Preiserhöhung beim Bestandskunden: wie Sie den neuen Preis begründen ohne den Kunden zu verlieren.

Der Termin steht seit drei Wochen im Kalender. Sechs Prozent, ab dem ersten Quartal, so lautet die Vorgabe aus dem Vertrieb. Der Kunde ist seit elf Jahren dabei, das Verhältnis ist gut und genau das macht das Gespräch schwer. Wer lange zusammenarbeitet, verhandelt nicht über Zahlen, sondern über die Frage, ob sich etwas verändert hat.

In Trainings höre ich fast immer dieselbe Sorge: Wir verlieren ihn. In der Auswertung realer Gespräche zeigt sich ein anderes Bild. Kunden springen selten wegen der Höhe ab. Sie springen ab, wenn die Erhöhung ohne Vorwarnung kommt, wenn die Begründung austauschbar klingt und wenn im Gespräch der Eindruck entsteht, dass ohnehin alles verhandelbar ist.

Warum Preisgespräche kippen

Ein Preisgespräch hat zwei Ebenen. Auf der einen liegt die Zahl. Auf der anderen liegt die Frage, was diese Zahl über die Beziehung aussagt. Wer nur auf der ersten Ebene arbeitet, bekommt Gegenrechnungen. Wer nur auf der zweiten arbeitet, bekommt Verständnis und keine Unterschrift.

Die häufigste Fehlbewegung ist das Argumentbündel. Fünf Gründe wirken nicht überzeugender als einer, sie wirken schwächer. Jeder zusätzliche Grund lädt zu einer Gegenfrage ein und irgendeiner davon lässt sich immer entkräften. Sobald ein Argument fällt, wirkt die gesamte Erhöhung willkürlich.

Die zweite Fehlbewegung ist der vorauseilende Rabatt. Wer die Erhöhung ankündigt und im selben Satz Entgegenkommen signalisiert, hat die Verhandlung bereits geführt, bevor der Kunde etwas gesagt hat.

Vier Schritte, die den Preis begründbar machen

In der Vorbereitung arbeite ich mit Vertriebsteams entlang von vier Schritten. Sie sind schlicht, sie kosten in Summe etwa neunzig Minuten Vorbereitung und sie verändern den Verlauf des Gesprächs deutlich stärker als jede Formulierungstechnik.

Schritt eins: die Datenlage vor dem Gespräch

Bevor eine Zahl genannt wird, braucht sie einen Bezugspunkt. Seit wann gilt der aktuelle Preis, welche Kostenanteile haben sich in diesem Zeitraum verändert und in welcher Größenordnung. Diese drei Angaben gehören auf eine Seite, nicht in eine Präsentation.

Wichtig ist der Zeitraum. Eine Erhöhung nach vier Jahren ist eine andere Botschaft als eine Erhöhung nach acht Monaten. Wer den Zeitraum aktiv benennt, nimmt dem Kunden das stärkste Gegenargument aus der Hand, nämlich die Behauptung, das komme ständig.

Schritt zwei: ein Grund, konsequent formuliert

Entscheiden Sie sich für den tragfähigsten Grund und bleiben Sie dabei. Wenn es die Personalkosten sind, dann sind es die Personalkosten, auch beim dritten Rückfragen. Diese Konsequenz wirkt zunächst hart, sie erzeugt aber Verlässlichkeit. Der Kunde muss nicht zustimmen, er muss die Logik nachvollziehen können.

Formulieren Sie den Grund in einem Satz, ohne Konjunktiv und ohne Entschuldigung. Sätze wie leider müssen wir signalisieren, dass Sie selbst nicht überzeugt sind. Der Kunde übernimmt diese Bewertung.

Schritt drei: den Gegenwert sichtbar machen

Preisgespräche kippen häufig, weil nur über den Preis gesprochen wird. Machen Sie explizit, was gleich bleibt, was besser wird und was gegebenenfalls entfällt. Reaktionszeiten, Ansprechpersonen, Verfügbarkeiten, Zusatzleistungen: All das ist Teil des Pakets und wird sonst stillschweigend vorausgesetzt.

Ein Kunde, der weiß, was er behält, verhandelt anders als einer, der nur weiß, was er zahlt.

Schritt vier: den Spielraum vorher definieren

Legen Sie vor dem Termin fest, welche Zugeständnisse möglich sind und welche nicht. In den meisten Fällen ist der Preis selbst die schlechteste Stellschraube. Menge, Laufzeit, Zahlungsziel, Servicelevel und Stufenmodelle sind verhandelbar, ohne dass die Preislogik beschädigt wird.

Ein Stufenmodell hat sich besonders bewährt: Die Erhöhung tritt in zwei Etappen in Kraft, dafür verlängert sich die Laufzeit. Der Kunde gewinnt Planbarkeit, Sie sichern das Volumen und die Zahl bleibt unverändert.

Wer diesen Rahmen vorab schriftlich hat, gerät im Gespräch nicht in die Situation, spontan etwas zu vergeben, das später jemand anderes einhalten muss.

Was tun, wenn der Kunde mit dem Wettbewerb argumentiert

Der Verweis auf ein günstigeres Angebot ist selten eine Drohung, meist ist es eine Prüffrage. Reagieren Sie nicht mit einer Verteidigung des Preises, sondern mit einer Frage nach dem Vergleich: Welche Leistungen sind dort enthalten, welche Reaktionszeiten gelten, wer ist Ansprechpartner im Störfall.

In vielen Fällen zeigt sich dabei, dass zwei unterschiedliche Pakete verglichen werden. Diese Klärung führen Sie nicht, um den Wettbewerb schlechtzureden, sondern um wieder über dieselbe Sache zu sprechen.

Das Gespräch endet nicht mit dem Ja

Halten Sie das Ergebnis noch am selben Tag schriftlich fest, mit Geltungsbeginn, Umfang und allen vereinbarten Nebenpunkten. Nicht als Absicherung gegen den Kunden, sondern weil mündliche Vereinbarungen in Organisationen mit Personalwechsel eine kurze Haltbarkeit haben.

Und planen Sie den nächsten Kontakt. Ein kurzer Anruf nach acht Wochen, in dem nach der Zusammenarbeit gefragt wird und nicht nach dem Preis, ist die günstigste Absicherung, die es in diesem Zusammenhang gibt.