Ein Führungsprogramm für zwei Kontinente: Österreich und Kanada auf einen Stand bringen.

Der Anlass war ein gescheitertes Projekt. Zwei Bereiche, einer in Österreich, einer in Kanada, hatten ein gemeinsames Vorhaben aufgesetzt und nach neun Monaten abgebrochen. In der Nachbetrachtung fielen auf beiden Seiten dieselben Sätze: man habe sich nicht verstanden, Entscheidungen seien anders gemeint gewesen, Zusagen unterschiedlich verstanden worden.

Der Konzern hätte an dieser Stelle ein Projektmanagementtraining beauftragen können. Stattdessen hat die Personalentwicklung eine unbequemere Frage gestellt: Sprechen unsere Führungskräfte in beiden Regionen überhaupt dieselbe Sprache, wenn sie Führung sagen.

Die Ausgangslage

Betroffen waren rund 60 Führungskräfte auf drei Ebenen, verteilt auf Österreich als größten Standort und Kanada als wachsende Einheit. Die Vorbildung war extrem unterschiedlich. Ein Teil hatte über Jahre Entwicklungsprogramme durchlaufen, ein anderer Teil war fachlich aufgestiegen und hatte nie ein strukturiertes Führungstraining besucht.

Dazu kam ein Sprachthema, das über Englisch hinausging. Feedback bedeutete in Kanada etwas anderes als in Österreich. Eine Zusage im Meeting hatte unterschiedliche Verbindlichkeit. Kritik wurde unterschiedlich verpackt, was regelmäßig dazu führte, dass eine Seite Deutlichkeit vermisste und die andere Seite Härte wahrnahm.

In der Vorabbefragung nannten die Führungskräfte selbst drei Reibungspunkte: unklare Entscheidungsbefugnisse, Verhandlungen um Ressourcen zwischen den Regionen und fehlende Gelegenheiten, sich über den eigenen Standort hinaus auszutauschen.

Die Architektur des Programms

Daraus entstand ein Programm über sieben Monate mit vier Bausteinen. Es war bewusst so gebaut, dass niemand aus dem laufenden Betrieb herausgelöst werden musste, und so, dass beide Zeitzonen an denselben Inhalten arbeiten.

Standortbestimmung statt Zertifikatssammlung

Der erste Baustein war eine ehrliche Bestandsaufnahme. Jede Führungskraft hat in einem Einzelgespräch von 60 Minuten die eigenen drei schwierigsten Situationen geschildert. Diese Gespräche liefen vertraulich, ausgewertet wurde nur anonymisiert und in Mustern.

Das Ergebnis war für die Organisation überraschend. Die größte Lücke lag nicht bei den fachlich aufgestiegenen Führungskräften, sondern bei jenen, die viele Trainings besucht hatten. Sie kannten die Modelle, wendeten sie aber in Drucksituationen nicht an. Das hat die Gewichtung des Programms verschoben: weniger Input, mehr Übung.

Gemeinsame Sprache herstellen

Der zweite Baustein war der unspektakulärste und im Rückblick der wirksamste. In drei Sessions haben wir mit allen Teilnehmenden ein kleines gemeinsames Vokabular erarbeitet. Was heißt bei uns Delegation, was heißt Eskalation, was heißt ein Nein, was bedeutet eine Zusage im Meeting.

Diese Definitionen wurden schriftlich festgehalten und in beide Regionen ausgerollt. Danach war die Formulierung, ich eskaliere das, kein Angriff mehr, sondern ein definierter Vorgang.

Parallel dazu haben wir Feedbackregeln vereinbart, die für beide Regionen tragbar sind. Nicht als kultureller Kompromiss, sondern als bewusste Entscheidung für eine Konzernnorm, die klar und respektvoll zugleich ist.

Verhandlung unter Druck

Der dritte Baustein bestand aus Verhandlungstrainings mit realen Fällen aus dem Konzern. Budgetverteilung zwischen den Regionen, Personalressourcen für ein gemeinsames Projekt, Priorisierung bei Lieferengpässen.

Gearbeitet wurde in gemischten Tandems, jeweils eine Person aus Österreich mit einer Person aus Kanada. Vorbereitet wurde strukturiert: Interessen der Gegenseite, eigene beste Alternative, Untergrenze, Verhandlungsmasse jenseits des Preises. Geübt wurde live, ausgewertet entlang fixer Kriterien.

Der Lerneffekt lag weniger in der Technik als in der Beobachtung. Mehrere Teilnehmende haben erst hier gesehen, dass ihre Gegenüber in der anderen Region unter völlig anderen Zielvorgaben stehen. Was jahrelang als Blockade gelesen wurde, war ein Zielkonflikt im Steuerungssystem.

Der Austauschzirkel, der geblieben ist

Der vierte Baustein war ein Peer Format. Alle sechs Wochen treffen sich Gruppen von sechs bis acht Führungskräften aus beiden Regionen für 90 Minuten. Eine Person bringt einen eigenen aktuellen Fall ein, die anderen arbeiten daran nach einem festen Ablauf.

Wir haben diese Zirkel in den ersten vier Runden moderiert und danach die Moderation an die Gruppen übergeben. Ein Jahr nach Programmende laufen sie weiterhin, ohne externe Begleitung. Das ist aus unserer Sicht das belastbarste Ergebnis des gesamten Projekts.

Der Grund dafür ist unspektakulär: die Zirkel liefern denselben Nutzen wie ein Coaching, kosten aber nur Zeit, und sie geben Führungskräften etwas, das im Konzernalltag selten ist, nämlich einen geschützten Raum außerhalb der eigenen Linie.

Was Entscheiderinnen und Entscheider daraus mitnehmen können

Erstens: Ein einheitlicher Kompetenzstand entsteht nicht durch einheitliche Seminarteilnahme, sondern durch eine gemeinsame Standortbestimmung und daraus abgeleitete Schwerpunkte.

Zweitens: Der größte Hebel liegt oft in Definitionen, nicht in Methoden. Wer klärt, was Zusage und Eskalation bedeuten, spart mehr Reibung als jedes zusätzliche Modell.

Drittens: Ein Programm sollte etwas hinterlassen, das ohne Budget weiterläuft. Der Austauschzirkel ist dafür das einfachste Instrument, das wir kennen.